Forandringsræs gør os syge

Kravet om forandringer er mange steder så stort, at det skaber utryghed og sygdom blandt medarbejderne. Samtidig er det kun en mindre del af forandringerne, der rent faktisk skaber værdi.
En usund forandringsfilosofi hersker i styringen af vores arbejdspladser. Utryghed ses som motoren for at få forandringsvillige medarbejdere. De, der vil og kan forandring, er vindertyper, de andre bliver tabere. Det er en syg og uholdbar måde at drive vores samfund på. For mens Danmark kæmper for verdensrekord i forandring, omorganiseringer og reformer, går flere og flere ansatte ned med stress.

Vi ansatte kan simpelthen ikke følge med forandringsræset

60 procent af danske arbejdspladser har haft organisatoriske forandringer siden 2010, hvor gennemsnittet i EU er på bare 30 procent. Inden for mit fag har 8 ud af 10 sygeplejersker oplevet større forandringer bare inden for et år. Samtidig melder flere sygeplejersker om ikke at kunne levere et ordentligt stykke arbejde, og flere bliver syge af at gå på arbejde. Vi ansatte kan simpelthen ikke følge med forandringsræset.

Medarbejdere blev syge af usikkerhed
Tilbage i 1980’erne undersøgte en gruppe læger årsagen til, at blodtrykket steg bemærkelsesværdigt meget blandt en gruppe metalarbejdere på et stålværk. Lægerne undersøgte, om varmen på værket gjorde udslaget. Men årsagen viste sig at findes i noget helt andet - i noget som aldrig skete.

For først da en flere årig trussel om lukning af stålværket blev afblæst, faldt arbejderens blodtryk igen. Måske var der en sammenhæng mellem uforudsigelighed i arbejdet og at folk blev syge? Siden har omfattende arbejdsmiljøforskning vist, at mangel på forudsigelighed såsom frygten for fyringer, nedskæringer og omstruktureringer, kan gøre folk syge af at gå på arbejde.

Brændende platforme
I 1988 eksploderede en olieboreplatform i Nordsøen. 160 personer mistede livet, og ulykken er til dato den værste boreplatformsulykke nogensinde. Et kamerahold tog bagefter ud på et hospital, hvor de eneste to overlevende boreplatformsarbejdere lå indlagt. Arbejderne var hoppet 25 meter ned i det dybe brændende hav og havde mirakuløst overlevet.

Da intervieweren spurgte arbejderne, hvordan de dog fik modet til at hoppe ned i det vilde ocean, var svaret, at valget var mellem død eller den sikre død. Man kunne enten brænde eller springe. Arbejderne havde med andre ord ikke noget valg.

Siden er historien blevet brugt som et billede, der skal inspirere ledere og virksomheder til at få ansatte til at arbejde for forandring. Skaber man en brændende platform, som gør, at virksomheden må forandres, bliver vi nødt til at agere. Det eliminerer modstand mod forandring, da der tilsyneladende ingen anden udvej er.

Forandring er et vilkår
Vi hører det hele tiden. Globaliseringen truer os. Konkurrencestaten er et vilkår. Vi skal være klar til fremtidens ældrebyrde. Politikere og ledere vil ikke love os arbejdsro, for de har jo intet valg. Hvis samfundet skal være innovationsparat, konkurrencedygtigt og klare presset fra omverdenen, skal vi have omstillingsparate og robuste medarbejdere. Problemet er bare, at trænges mennesker op i en krog tilstrækkeligt længe, bliver de syge af det.

Politikere og ledere vil ikke love os arbejdsro

Jeg spurgte engang en kommunalchef, hvorfor arbejdspladsen allerede igen skulle omorganiseres. Det var jo først nu, vi begyndte at se effekterne af den forrige omstrukturering. Han svarede "at tre år siden sidst, er da allerede meget længe siden."

I en anden sammenhæng brugte ledelserne frasen "vi bygger skibet, mens vi sejler", når bekymrede medarbejdere spurgte til, hvad omorganiseringen af arbejdspladsen nu ville betyde for dem. Med andre ord var svaret: Det finder vi ud af med tiden. Et svar man som usikker ansat bestemt ikke kan bruge til ret meget, når de første kolleger allerede viser tegn på stress.

Vi har et valg
Inden for mit fag er det efterhånden hverdag at tale om fusioner og besparelser. Oven i det skal der konstant implementeres nye arbejdsgange, systemer og ny viden. Og det kan være svært som enkelt ansat at tale om konsekvenserne af nye smarte it-systemer, nye arbejdsgange eller rationalet i, at afdeling a og b skal sammenlægges, uden at blive stemplet som en negativ nej-siger.

30 års forskning peger på, at to ud af tre forandringer ikke skaber mere værdi for organisationen

Men forandringer på arbejdspladser er menneskeskabte. Derfor kan vi vælge, om forandringerne skal implementeres, i hvilken hastighed det skal ske, og hvordan de ansatte inddrages i processen. 30 års forskning peger på, at to ud af tre forandringer ikke skaber mere værdi for organisationen. Mon forandring er ved at blive et mål i sig selv?

Målet må være, at vi gør vores arbejde bedst muligt under de bedst mulige rammer og selvfølgelig udvikler os, så vi opfylder de krav der er til os. Men det kræver, at medarbejderne er med på vognen og ikke falder af den i farten.

 

Signe Hagel Andersen (f. 1982) er sygeplejerske og næstformand i Dansk Sygeplejeråd, Region Hovedstaden. Signe er tidligere formand for Sygeplejestuderendes Landssammenslutning (SLS), har været politisk rådgiver på Christiansborg og aktiv i flere politiske sammenhænge. Privat bor hun på Amager, er gift og er mor til to drenge.

‘Dagens Pio klumme’ er en fast spalte på Netavisen Pio, der udkommer fem gange om ugen med provokerende, nytænkende og debatskabende indlæg, som sætter dagsorden i arbejderbevægelsen.

‘Dagens Pio klumme’ er en fast spalte på Netavisen Pio, der udkommer dagligt med både provokerende, nytænkende og debatskabende indlæg. Klummen er alene udtryk for skribentens egen holdning.

Næstformand for Dansk Sygeplejeråd Kreds København


Kommentarer fra Facebook