☰
☰
Annonce
Der er ikke en trylledrik, der kurerer fagbevægelsens udfordringer
Selvom vi er nødt til at se indad, så er hverken McKinsey-modeller eller en kundegørelse af vores medlemmer svaret på vores udfordringer. Det skriver formand for HK Privat, Kim Jung Olsen.
Debatten om medlemsorganisering har i Netavisen Pio tiltaget i intensitet for nylig. Forslagene til løsninger er mange: Fra McKinsey-modellen til en opfattelse af fagforeningsmedlemmer som kunder i en butik.
Men før vi søger efter den perfekte løsningsmodel, skal vi huske på kernen i vores mission.
Det grundlæggende formål med organisering er at skabe et stærkt arbejdsfællesskab ude på den enkelte arbejdsplads.
Det er her, det enkelte medlem finder mening med medlemskabet, og det er her, vi som faglig organisation får ilten til vores arbejde.
Uden et arbejdspladsfællesskab har vi ikke den nødvendige styrke til konstant at forbedre vores medlemmers løn- og arbejdsvilkår.
Dette gælder både på den enkelte arbejdsplads og ved forhandlingsbordet, især når vi taler overenskomster.
Styrtblødningen er stoppet – nu skal vi frem
I HK Privat har vi siden 2011 mistet hvert femte medlem. Det er en bekymrende tendens, der desværre afspejler en bredere trend i fagbevægelsen.
Men der er lyspunkter. I HK Privat er medlemsflugten blev tæmmet siden 2018. Her fik vi sat en prop i karet, nu gælder det om at fastholde og begynde at vinde det tabte terræn tilbage.
Det, der virker, er en koncentreret indsats for at få nye medlemmer, hvor vi udnytter alle tilgængelige ressourcer
Vi kender løsningen. Og selvom jeg værdsætter input flere steder fra og er bevidst om, at vi er nødt til at se indad, så er hverken McKinsey-modeller eller en kundegørelse af vores medlemmer svaret på vores udfordringer.
Det, der virker, er en koncentreret indsats for at få nye medlemmer, hvor vi udnytter alle tilgængelige ressourcer.
Et sprint eller en nålestiksoperation, om man vil, hvor vi ressourcemæssigt flytter opgaver internt i organisationen, så vi styrker det organiserende arbejde og understøtter vores mange tillidsrepræsentanter og faglige aktive i den koncentrerede indsats.
Det har vi set virke ved flere lejligheder. Blandt andet op til OK23, hvor vi med en konfliktstøttekampagne bød velkommen til over 1500 flere nye medlemmer, end vi plejer, på få måneder.
Hvordan kan det lykkes?
Og da vi i de første måneder af Covid-19 var på vej mod en konflikt med Tandlægeforeningen og i den forbindelse organiserede over 400 klinikassistenter, hvor størstedelen er blevet hængende siden.
Vi ser også løbende forskellige lokale organiseringsinitiativer i HK Privat, som lykkes godt. På fire uger gik vi på en østjysk køkkenvirksomhed fra tre til 21 medlemmer, hvorefter medlemmerne kunne nyde godt af en overenskomst, og ikke mindst vælge en dygtig tillidsrepræsentant.
Andre steder ser vi arbejdspladsklubber, hvor tillidsrepræsentanterne er blevet arbejdspladsens naturlige omdrejningspunkt, og med en koncentreret indsats har tredoblet medlemstallet fra cirka 250 til cirka 600 på få år.
Hvordan kan det lykkes?
Det kan det, når ihærdige organiseringsmedarbejdere, tillidsrepræsentanter og faglige aktive klør på, og går systematisk til organiseringsopgaven, og når der er et klart budskab at organisere sig på.
Der er ikke en universalløsning
Organisering er ikke magi, og der er ikke en trylleformular. Det er et spørgsmål om systematik og vedholdenhed, og at sætte alle sejl ind de rigtige steder på landkortet på de rigtige tidspunkter.
Når det er sagt, så er der selvfølgelig god plads til forbedringer af organiseringsindsatsen, for vi har for alvor ikke vendt medlemstallet.
Men det er essentielt er at forstå, at strategier, der fungerer på én arbejdsplads, ikke nødvendigvis vil fungere på en anden
I HK Privat har vi fået kyndige folk udefra til at se vores organiseringsarbejde efter i sømmene. Her står det klart, at vi kan blive meget bedre, og det er en bunden opgave, så vi kan gå fra fastholdelse til medlemsfremgang.
Men det er essentielt er at forstå, at strategier, der fungerer på én arbejdsplads, ikke nødvendigvis vil fungere på en anden.
Fællesnævneren er arbejdsfællesskabet i en fagforening, som løbende sikrer forbedrede løn- og arbejdsvilkår,
Sammen kan vi gøre en forskel. Når vi arbejder sammen, kan vi indlemme flere i vores fællesskab.
Kommentarer
Lidt apropos: Jeg oplevede forleden at blive ringet op af en sælger fra Det Faglige Hus. Det er bestemt ikke en metode, jeg vil anbefale de rigtige fagbevægelse at tage i brug, selvom den sikkert har en vis effekt, for der er ikke meget, der er mere irriterende end telefonsælgere og facere.
Men når det sker for mig, som ellers har stået på robinsonlisten i mange år, og dermed slet ikke må ringes op af sælgere, så må der godt nok være mange andre, der bliver kontaktet. Nogen der kan bekræfte?
@Thor
Jep.
De ringer formentlig fra eksterne sælgervirksomheder, som kan være ret kreative i deres salgsargumenter. Jeg har ofte talt med medlemmer, der bekymret ringer og spørger, om det er rigtigt, at de ikke i kraft af deres fagforeningsmedlemskab har ret til X, Y og Z, hvor jeg altid kan svare "jo, selvfølgelig har du det!" Så følger der altid en usmuk fortælling om, at en sælger har overbevist dem om, at månen er lavet af blå ost. De sælger med andre ord ikke de gule forretninger på, hvad de kan tilbyde, men får folk til at skifte på baggrund af løgnagtige oplysninger om de rigtige fagforeningers ydelser. Jeg har selv to gange prøvet at blive ringet op af dem, hvor de går i gang, men før jeg når at høre deres gennemgang, har de pludselig afbrudt samtalen og deres fortælling om, alt det min fagforening alligevel ikke kan tilbyde. Nok lige så lang tid, som det tager at google mit navn og se, hvor jeg arbejder ...
Jeg er nu pensionist og kan derfor være ligeglad, men jeg vil dog give mit bud på hvorfor fagforeningerne har problemer.
1. Pamperiet. Jeg har i mine mange år som medlem af et fagforbund set pamperiet vokse og vokse. Lederne har i højere grad melet egen kage end varetaget medlemmernes interesser.
2. Topledelse. Jeg har over årene set en professionalisering af topledelsen, så de der sidder der ikke nødvendigvis kommer fra medlemmerne.
3. Sammenlægning mellem offentlige og private. I min optik var det en fejl at sammenlægge private og offentlige fagforeninger i FH. Private og offentlige ansatte har ikke de samme interesser, og i forb. med fx strejker gælder der ikke de samme forhold.
De to første punkter du nævner vil der til evig tid blive snakket om - og til evig tid virker det som om man i fagbevægelsen ikke er villig til at vise at man vil gøre op med det. Man skal sælge historien om at der bliver fjernet overflødige medarbejdere - så længe man stadig bor på dyre adresser med mange ansatte sker der ikke noget i fortællingen. På det punkt er der nok nogen der føler at de spilder penge på administration og visen sig frem i stedet for at arbejde som fagforening.
Angående sammenlægningen har du fuldstændig ret. De to grupper man lagde sammen har ikke meget med hinanden at gøre. I forbindelse med det sidste formandsvalg kunne man måske have ændret billedet en smule hvis man havde valgt en formand fra det tidligere FTF. Som det gik blev det, igen, de praktiske fag der fik formandsposten. Det er med til at sende et dårligt signal til dem der valgte at læse sig frem til jobbet og ikke tog en læreplads.
Men så længe man ikke vil gøre op med de problemer man selv har skabt fortsætter nedturen desværre. Måske det alligevel ville være en god ide at kigge lidt på McKinsey og andre, for FH, metoder at finde problemerne.