På Fagbevægelsens Hovedorganisations (FH) kongressen for et år siden blev det vedtaget, at fagbevægelsen skal arbejde kollektivt på at vende medlemsudviklingen.

Det er en god start, men hvis det skal lykkes at vende medlemsudviklingen, kræver det omfattende forandringer. Fagbevægelsen har brug for en direkte turnaround.

Når store virksomheder gennemfører sådanne turnarounds, bruger de forskellige modeller, en af de mest brugte er udviklet af konsulentvirksomheden McKinsey.

Navnet McKinsey får nok hårene til at rejse sig, på mange i fagbevægelsen, men hvordan ville det se ud, hvis man anvender McKinseys tilpassede 7-trins model og implementere ændringer inden for strategi, systemer, struktur, ledelsesstil, medarbejdere, kompetencer og værdier? 

Kan fagbevægelsen lære noget af “modstandernes” strategi?

Kan fagbevægelsen lære noget af “modstandernes” strategi? Kan ændringerne give fagbevægelsen sin position og genopnå sin tidligere styrke? Og vil dette skabe en bæredygtig og stærk fremtid for fagbevægelsen og dens medlemmer.

Det vil vi se på i følgende analyse.

1. Strategi

Fagbevægelsen har brug for en klar og samlet strategi.

Dette indebærer at fastlægge specifikke mål for medlemsvækst samt at definere handlinger og nøgletal for opfølgning. Strategien skal være fleksibel og tilpasses kontinuerligt i takt med ændrede omstændigheder og være baseret på data og ikke mavefornemmelser.

Der er skrevet mange analyser om situationen og flere gode bøger om organisering, men den konkrete strategi og handlingerne mangler.

Der er skrevet mange analyser om situationen og flere gode bøger om organisering, men den konkrete strategi og handlingerne mangler.

Elementer i strategien kunne omfatte medlemshvervning, fastholdelse, rekruttering af tillidsrepræsentanter, indgåelse af overenskomster, ensartet service og ensartet kontingent i de enkelte forbund.

Den vigtigste del af strategien er en plan for koordinerede handlinger og implementering. Uden handling ingen forandring.

Formanden for Blik- og Rørarbejderforbundet, Henrik W. Petersen, som har haft medlemsfremgang i 9 år, har tidligere fremhævet, at det mest afgørende for fremgangen var, at de gjorde, hvad de sagde, de ville gøre -  også lokalt.

2. Systemer

Automatisering og teknologiske løsninger bør implementeres for at frigive ressourcer og tid til direkte medlemsarbejde. Introduktionen af AI til hurtigere sagsbehandling og medlemsstyring kan betydeligt forbedre effektiviteten.

Første skridt kunne være digitalisering af alle overenskomster, lokalaftaler og afgørelser, samlet i en digital platform, så noget så simpelt som løntjek kan afvikles hurtigt og effektivt.

Der skal udvikles databaser over virksomheder og arbejdspladser, der skaber overblik over organiseringsgrad og potentiale på de enkelte faggrupper.

Databaserne kan ud over at give overblik også bruges til koordinerede indsatser fra flere forbund, for eksempel i forbindelse med organisering af HK kontorpersonalet på en lagervirksomhed med høj organiseringsgrad blandt 3F’erne.

3. Struktur

Beslutningsstrukturen inden for fagbevægelsen skal gennemgå en revision. Dette inkluderer centralisering af administrative opgaver for at reducere bureaukrati og øge effektiviteten.

Ledelsen i forbundene skal have mulighed for hurtigt at træffe nødvendige beslutninger. Et eksempel kunne være regnskab, hvor en 3F-afdeling har kunnet spare 75 procent af udgifterne ved at lægge opgaven ind centralt.

Mange faglige ledere har dog svært ved at få vedtaget og implementeret sådanne løsninger på grund af medarbejdermodstand.

NNF har gode erfaringer med centralisering af opgaver og en handlekraftig ledelse.

Den mere effektive organisation har muliggjort at forbundets kontingent ligger omkring 150 kroner under sammenlignelige forbund, og forbundet taber kun medlemmer på grund af lukning af slagterier.

4. Ledelsesstil

En ændring i ledelsesstil er nødvendig for at skabe et stærkere fokus på økonomisk bæredygtighed.

Den lokale ledelse skal tage ansvar for afdelingen og påtage sig ansvaret for udviklingen.

Der bør indføres klare præstationsmålinger og ansvarsområder.

Der bør indføres klare præstationsmålinger og ansvarsområder. Medarbejderselvstyre bør gradvist erstattes med en mere struktureret og resultatorienteret ledelsesstil.

Det er umuligt at implementere en strategi, hvis hver medarbejder selv skal definere, hvilke forandringer der skal ske.

Hvis nye opgaver som for eksempel mere opsøgende arbejde skal indarbejdes, er det vigtigt, at ledelsesstilen bliver mere dikterende frem for delegerende, især hvis medarbejderen ikke har stor kompetence inden for den nye opgave.

Nogle lokale fagforeningsformænd er nervøse for at stille krav til deres ansatte og ser løbende opfølgning som overvågning.

I disse tilfælde overser de medarbejdernes behov for guidning og vejledning i opgaveløsningen.

5. Medarbejdere

Ansættelse af professionelle ledere er afgørende for at styrke fagforeningernes forretningsmæssige aspekter.

Formanden skal stadig være kulturbærer og stå for interessevaretagelse og sikre, at medlemmer kan se sig selv i afdelingen, men er ikke nødvendigvis den bedste til at organisere og lede driften.

Medarbejdersammensætningen skal justeres for at matche nye opgaver, og der bør ansættes personale med de nødvendige kompetencer.

Der er en kæmpe styrke i, at medlemmerne bliver repræsenteret af en valgt blandt medlemmerne, men det betyder ikke, at driften og arbejdsopgaverne i de lokale afdelinger ledes bedst af en valgt formand eller at en dygtig tillidsrepræsentant som er den bedste sagsbehandler.

En ansat sekretariatsleder med uddannelse i organisation og ledelse kan understøtte den lokale formand og vil samtidig have et bedre udgangspunkt for at implementere de nødvendige forretningsmæssige forandringer.

6. Kompetencer

Uddannelsesprogrammer bør implementeres for afdelingsformænd og ansatte. Fokus bør lægges på ledelse og strategi, herunder procesoptimering og nøjagtig måling af resultater.

Dansk Metal har med stor succes udviklet en lederuddannelse, hvor lokale formænd over to et halvt år bliver uddannet i ledelsesværktøjer og samtidig får løbende sparring omkring deres opgaver.

Langt de fleste forbund har dog stort set ingen uddannelse af lokale afdelingsledere eller medarbejdere.

Kombinationen af manglende uddannelse og rekruttering af medarbejdere blandt tillidsrepræsentanter resulterer flere steder i ineffektiv sagsbehandling og langsomme arbejdsgange.

7. Værdier

Fagbevægelsen har brug for et nyt klart projekt. Visioner og mål som medlemmerne kan identificere sig med og ønsker at kæmpe, mobilisere og organisere sig for.

Politisk engagement og interessevaretagelse er et vigtigt element i rekrutterings- og fastholdelsesarbejdet, da det viser medlemmerne, at deres fagforening arbejder for deres bedste interesser både på og udenfor arbejdspladsen.

Fagbevægelsen har brug for et nyt klart projekt

En stærk politisk stemme kan påvirke lovgivning og politiske beslutninger til fordel for medlemmerne og fagforeningens mål. Derfor er det afgørende for fagbevægelsen at formulere klare politiske mål og engagere medlemmerne aktivt i at støtte og forfølge disse mål.

Dette vil ikke kun give medlemmerne en følelse af formål og indflydelse, men det vil også bidrage til at tiltrække nye medlemmer, der deler de samme visioner og mål.

For at styrke fagbevægelsens appel og fællesskabet mellem medlemmerne skal værdierne styrkes og forbindes direkte til faglig stolthed.

Samtidig skal relationsarbejdet med medlemmerne og tillidsrepræsentanterne systematiseres og professionaliseres.

En styrkelse af foreningsdelen af det faglige arbejde kan opnå dette, og medlemmerne bør kunne se en klar værdi i deres medlemskab.

Den tætte kobling mellem medlemmerne og foreningen skaber samtidig grundlag for, at medlemmer rekrutterer nye kollegaer og står sammen i lokale lønforhandlinger. Koblingen mellem lokale lønforhandlinger og fagforeningsmedlemskab, skaber ligeledes et større ejerskab til fagforeningen. Medlemmerne er fagforeningen

Ved at koble faget og faglig stolthed med forbundet, skabes der samtidig en kant til de gule fagforeninger, der ikke har overenskomster og ingen tilknytning til medlemmernes fag.

Det er samtidig en anden måde at engagere medlemmerne på ved at udvikle aktiviteter omkring deres fag. Særligt de tidligere FTF forbund har formået at skabe en stærk kobling mellem faget og fagforeningen og brugt det aktivt til rekruttering og aktivering af medlemmerne.

Man må erkende at McKinsey kan noget

Det er uomtvisteligt, at der er en vis skepsis og bekymring blandt fagbevægelsen og dens medlemmer i forhold til at implementere McKinsey-inspirerede løsninger.

McKinsey har tidligere været genstand for kritik og debat især med hensyn til arbejdsforhold og profitmaksimering.

Imidlertid er det værd at bemærke, at i en tid med hastig forandring og udfordrende medlemsudvikling er drastiske skridt nødvendige for at bevare fagbevægelsens relevans.

Man må også erkende, at McKinsey kan noget og en del af de ændringer, der beskrives er nødvendige.

Men hvis man implementerede McKinseys tilpassede 7-trins model skal den implementeres med omhu og i tæt samarbejde med fagbevægelsens medlemmer og interessenter.

Der skal tages hensyn til medarbejdernes behov og bekymringer, og det er afgørende at bevare fokus på kerneværdierne og det faglige arbejde.

Fagbevægelsen står ved en kritisk skillevej, hvor der kræves modige beslutninger og en målrettet indsats for at vende medlemsnedgangen. Skal fagbevægelsen så gå all-in på McKinsey-modelen? 

Det vil jeg lade dig, læseren, afgøre, men forandringer skal der til, hvis fagbevægelsen fortsat skal kunne tjene og repræsentere sine medlemmer i en tid med konstant forandring og udfordring.

Det er på tide at tage handling for at skabe en bæredygtig og stærk fremtid for fagbevægelsen.